海信，这家营收规模在2023年就突破2000亿的家电行业千亿巨头，在2025年初彻底结束了过去50多年追求的稳健发展思路，开启了一轮以组织架构调整、核心业务协同整合，非核心业务清理或重构等一系列重大变革，试图打造企业在不确定时代的发展新引擎，重构企业新的差异化优势。
具体看来，人们那个熟知的海信集团，早就不是当年的青岛全资国企，而是一家经过混合所有制改革之后的现代化股份公司。其在2025年的变革动作可以分为两个部分，核心只有一个：组织架构重构，充分放权授权，激活并做大产品事业部的主动担当与盈利能力；做大做强核心主业，清理优化非核心业务并提前收获成果。
一是组织变革，充分放权、有序授权，这一系列动作是基础工作。海信彻底改变过去的“大集团、小产品公司”经营管理架构，全面调整为“小集团、大产品公司”布局，核心就是充分赋予产品公司的自主经营决策权限，让听到炮火的人指挥战斗。
将集团从过去的管理向服务赋能转变，通过充分授权和有序放权，真正让产品事业部具备在不同市场上单打独斗的能力，从而提升经营质量和打造高质量经营团队。目前海信面向c端的消费业务，均已经按照产品事业部架构进行调整。
当然，不同产品事业部的竞争力，会因为团队的经营能力和业务的市场地位差异，有所不同。强势的彩电、冰箱、家用中央空调，如何进一步协同家用空调、洗衣机、厨电等业务，海信需要解决的问题是先做大做强各个品类，再考虑不同品类的协同和相互赋能。
二是业务优化，夯实核心、清理资产。海信进一步优化和清理现有业务体系和产业布局，巩固核心业务并加大投入，同时通过组建新的合资公司，或管理团队持股、或出售等手段和方法，将医疗设备、地产、轨道交通、光通信等业务进行调整。
可以确认，海信这一轮调整，核心就是要做大做强消费电子电器业务。期间市场传出海信要推动海信视像与海信家电等全家电品类的整体上市等计划。可以看到，未来海信集团的经营重心，在于全品类智能家居业务的做强做优。
为什么，已经稳健发展50多年的海信，突然决定在2025年主动启动一轮自我变革？是企业发展经营遭遇了向上突破的天花板，还是外部的经济和市场环境变化超出了企业的模式预期？让海信高管团队“大刀阔斧”