近年来，随着新能源的突飞猛进，不少车企选择拥抱时代、顺应趋势地更换赛道一头扎进新能源的大潮中。其中，有不少车企因为电动化转型实现弯道超车，成为车市的当红炸子鸡。
而在车市激战正酣的盛夏，上汽集团旗下的mg品牌同样也宣布了一项雄心勃勃的计划--“all in新能源”，未来两年内将密集推出13款覆盖纯电、插混、增程三大技术路线、横跨轿车、suv、跑车等几大品类的新能源产品。
这一声“all in新能源”的号角，从mg品牌口中发出，引人注目。
因为我们都知道，mg这个诞生于1924年、流淌着赛道血液的品牌，曾以mgb等经典车型风靡全球。被上汽集团收购后，更在中国市场焕发新生。然而近几年，当新能源浪潮以摧枯拉朽之势重塑格局时，mg品牌近年来的发展轨迹，确实呈现出明显的“内外温差”。
一方面，是海外市场的高歌猛进，成为“中国制造”在汽车领域的重要代表；另一方面，其在国内市场的品牌声量和销量均未充分释放潜力。这种不均衡既反映了其全球化进程的阶段性特征，也揭示了品牌在战略布局、产品定位和本土化运营上的深层挑战。
因此，正是这种挑战和潜在的机遇，让mg品牌选择了从大的战略方面作出调整。
01既要新能源，又要燃油车
考虑到当前车市上新能源的影响力，尤其是在中国车市上，在政策推动和技术革命下，新能源市场占有率已经突破五成，成为消费者更主流的选择。在此背景下，mg选择“all in新能源”，在时代的发展大势下寻找品牌发展新机遇，这一点无可厚非。
但mg却没有选择在投身新能源的同时完全放弃燃油车，因为目前燃油车占据着mg的销量大头，包括mg5和mg7等燃油车仍有不错的销量。新上任的mg总经理陈萃也在在接受采访时谈到：“没有现在就不会有未来。我们未来不仅会推出新能源车，还会推出燃油车。”
既要新能源又要燃油车，这看似矛盾的“双轨并行”策略，实则是mg在时代洪流中寻求破局点。在陈萃看来，“mg既要守住现在，同时要有勇气、很坚定地投入去买断未来”。
而在其中，核心无疑是一种务实主义。
因为销量是支撑一个企业正常运转、员工生计、渠道网络、供应商体系的现金流基石。贸然斩断这条生命线，无异于自毁长城。销量占比更大的燃油车，其利润对mg来说，更是向新能源领域进行巨额研发投入、铺设充电网络、构建新型服务体系不可或缺的“粮草”。
与此同时，当前的中国车市新能源渗透率已突破50%并持续攀升，政策导向、消费趋势和技术迭代等都在明确指向一个电动化的未来。mg若不能快速、坚决地在新能源领域建立起强大的产品矩阵、技术标签与品牌认知，被市场彻底淘汰只是时间问题。而13款新车的密集投放，正是mg以产品“饱和式攻击”抢夺新能源市场份额的决心体现。
“我们甚至不排除推出hev车型，无非是看未来的客户选择是什么，如果最后客户的需求是选择把hev装到燃油车上，那我们也能满足一定的客户需求。”陈萃补充道。
针对未来技术路线大问题，在上汽集团乘用车公司常务副总经理俞经民看来，“欧洲是mg根据地，我们有汽油、hev、纯电等不同动力车型，燃油车mg hs甚至在很多时间里都是英国单月全市场冠军。mg all in 新能源则是为中国市场带来了一些冲击。”
正如俞经民所言，不同技术路线的车型为mg的全球化之路作出重大贡献，而两年推出13款新能源车则为mg在中国市场提供了更多的竞争优势。
同时，作为具有深厚国际化背景的品牌，mg在全球多个市场拥有广泛的认知度和销售网络。在深耕中国这一全球最大且最卷新能源市场的同时，mg可将其在中国新能源战场锤炼出的产品与技术，反哺到海外市场，特别是欧洲、澳新、东南亚等对mg品牌有认知基础且电动化转型加速的区域，实现“墙内开花墙外也香”的全球协同效应。
02mg能否跑出加速度
诚然，多条技术路线并举显示出mg对市场多样性的理解。例如，纯电面向先锋用户与政策高地；插混解决续航焦虑，是燃油车用户最平顺的过渡方案；增程则提供了另一种无里程焦虑的电动化体验。这种“总有一款适合你”的策略，能最大化覆盖不同需求的消费群体。
但在战略构想并非能全然实现。
对此，就有业内人士担忧：“未来两年推出13款车，mg如何确保在新能源赛道上取得积极的突破？”这样的声音不无道理。而mg给出的方案是先要有勇气做出改变，就拿两年时间投放13款车型来说，目前还没有一个品牌可以做得到。
但站在上汽集团这个巨人的肩膀上，诸如电池技术、智能座舱、智能底盘技术等技术储备，放到mg的新能源车上的话，带着“武器”的mg也会有更大的底气和更多信心。
“在mg产品矩阵上，向上有30万元级的mg cyberster，往下有入门级的mg5，海外有最好的hev车型。”在俞经民看来，从入门车到跑车，mg车型在差异化打造上也是加分项。
不仅如此，mg也在战略转型中带来了“杀招”--mg与oppo智行发布双方在车机互联领域的最新成果，为用户带来持续迭代的智能交互体验。
该车机系统基于上汽零束自研架构与oppo生态的深度融合，将智能座舱从单一车机互联提升到生态层面，同时针对手机语音备车、手车应用融合、手车无感互联等功能场景进行创新迭代，从而真正实现把“智舱”装进口袋。
值得一提的是，即将上市的2025款mg4将率先实现oppo在车机互联的全部能⼒。
作为拥有百年历史的汽车品牌，mg在第一个百年内燃机时代，缔造了多项世界速度纪录，为追求速度与激情的用户带来极致驾驶体验。运动与驾趣也成为mg传承百年的品牌印记。
如今，面对全球汽车电动化浪潮，101周岁的mg以all in新能源的姿态，开启第二个新百年。mg的“all in新能源”宣言，诚然是一次不甘掉队的绝地反击。13款新车的计划，是其背靠上汽体系能力后爆发的体现，亦是在激烈竞争中争夺用户心智的必要“军备”。
但mg的处境并不轻松。
尤其是当比亚迪凭借垂直整合优势和庞大的新能源产品矩阵持续领跑；当长城凭借hi4智能四驱等核心技术打造差异化标签，当吉利依托浩瀚架构和子品牌协同快速铺开电动化产品线……mg需要做的还有很多。
例如，接下来如何在确保燃油车市场竞争力的同时，将人才、资金、注意力资源持续、高强度地投入到新能源的研发、生产与营销中？这考验着管理层的战略定力与执行力。
同时，如何在消费者心中清晰传递“mg既是一个有赛道传承的性能品牌，也是一个拥抱未来的智能电动品牌”的双重形象？避免陷入“不够纯粹”的认知模糊地带。品牌焕新需要系统性的叙事与持续的用户沟通。
另外，从传统燃油车思维转向电动化、智能化驱动的用户中心思维，需要整个组织在流程、协作模式、人才结构上进行深度变革。打破部门墙，建立更敏捷、更以软件和体验为导向的团队文化，是转型成功的底层保障。
而两年13款新车的节奏也堪称激进。如何确保每一款产品都具备足够的市场竞争力，拥有清晰的定位，避免内部互搏，且在品质、交付、服务上都能跟上，是巨大的系统性工程考验。
因此，当燃油车市场渐成红海，新能源赛道群雄逐鹿，mg的能否成功，不仅取决于其能否以13款新车为支点，撬动市场格局的重塑，更取决于其在双轨并行中能否跑出加速度。