刚刚结束不久的iaa德国慕尼黑车展，两大趋势尤为值得关注。
一方面，尽管面临贸易摩擦与关税壁垒，中国电动汽车制造商仍在欧洲持续取得突破。比亚迪今年4月在欧销量达到去年同期的两倍，首次超越特斯拉；而零跑汽车更在8月德国纯电车型销量中反超比亚迪，成为中国品牌在德纯电市场的销量冠军。
另一方面，随着中国汽车产业的整体崛起，国际目光正加速投向中国零部件企业。越来越多全球主流车企开始主动考察、评审甚至培育中国供应链伙伴，标志着中国企业角色正从过去的“技术输入方”加速转向“技术输出方”——而这仅仅只是开端。
在关税壁垒渐起的背景下，中国汽车制造商仍展现出强大的全球市场拓展能力。除了在东南亚、南美等地势如破竹，欧洲市场也取得显著进展。与此同时，中国供应链企业正呈现出全产业链协同、深度本地化、市场多元化与联合创新等新发展特征。
然而，机遇背后亦有隐忧：中国本土市场的过度内卷和地缘政治所带来的不确定性，正在成为企业出海路上不容忽视的挑战。
供应链企业如何逆风前行、深度融入本地市场，并更好地将低碳环保的创新产品推向全球？
9月16日，华汽研究院 “强链计划”走进松芝股份上海总部，对话松芝股份总裁纪安康先生，他分享了在汽车“新四化”浪潮中，本土供应链企业走向国际的生存哲学与突围路径。
华汽研究院一行拜访松芝股份管理层（右二：总裁纪安康先生；右一：董事会秘书陈睿先生）
作为一家以移动热管理为核心技术的科技企业，松芝股份的出海历程可追溯至2016年，在印尼迈出了国际化第一步。最新资料显示，松芝股份已在印尼、芬兰、墨西哥等国家设立子公司，积极拓展本地业务，产品远销巴西、东南亚、中东、土耳其、法国、英国等全球30多个国家和地区。
实际上，以松芝股份为代表的本土供应链企业的出海，并非短期资本行为，而是一场关乎长远生存与发展的战略远征。提及“中国市场竞争已如红海，出海是否能开辟蓝海”时，纪安康分享了两个发人深省的行业洞察：
一、真正融入本地市场，需要以“数十年”为单位的战略耐心
日本车企的出海之路启示深远。它们并非急于扩张或追求短期回报，而是用30年甚至更长时间，持续深耕渠道、理解文化、培育品牌、建立信任。中国供应链企业也需如此，不能指望一蹴而就。真正的本地化，意味着从研发、生产到供应链、服务全面贴近当地市场，甚至承担起社区责任、响应本地法规与文化偏好。这是一项需要长期投入、系统推进的工程。
二、行业“内卷”也是龙头企业脱颖而出的关键机遇
当前国内市场的激烈竞争，实际是一场行业洗牌。成本压力加剧、技术迭代加速、市场要求愈发苛刻——这些看似不利的因素，恰恰成为检验企业真正竞争力的试金石。只有在这样的环境中仍能保持技术领先、管理高效、现金流健康的企业，才具备出海的底气与资格。在这一过程中，龙头公司通过持续研发投入（如松芝在co₂热泵、r290系统电池热管理等低碳技术的突破）、精益运营和国际化团队建设，不断强化核心竞争力，最终在“大浪淘沙”中跃升为全球市场中强有力的参与者。
纪安康强调，出海不是逃避内卷，而是将在中国市场磨练出的能力置于更广阔的国际舞台中检验和提升。唯有真正具备技术韧性、文化包容性和战略定力的企业，才能在全球供应链重构中占据关键位置。
下为对话实录（有删减）：
行业真实现状：红海中的生存游戏
华汽研究院：我们今年初就开始持续关注中国供应链企业面临的极致内卷现象。作为服务多家主流车企的零部件企业，松芝感受到的真实压力是怎样的？
纪安康：当前汽车行业的竞争态势犹如一把双刃剑。一方面，过度内卷可能导致部分企业为压缩成本而降低品质，甚至出现非理性的价格战，这导致整个供应链资金链紧绷，风险陡增，甚至一些经营状况良好的大型企业也曾出现商票“跳票”情况。
这已引起行业与政府层面的关注，例如在供应链9游会的支付方式、亏损式竞争等方面加强规范与引导。另一方面，激烈的市场竞争对消费者有利，能够推动技术迭代、提升产品价值与服务体验。
然而，长期过低的毛利率将使企业难以维持研发投入与可持续发展，而利润过高也可能损害消费者利益。因此，在不同发展阶段和市场需求背景下，企业需采取灵活而差异化的竞争策略，在保证合理利润的同时，始终将产品质量、技术创新与用户价值置于核心位置，以实现健康的行业生态与可持续的企业发展。
松芝股份发展脉络：技术为锚，客户为帆，驶向蓝海
华汽研究院：在当前行业竞争加剧、成本压力持续传导的背景下，松芝是如何做到技术积累和创新能力建设，公司形成了哪些具体优势？
纪安康：面对行业竞争加剧，松芝始终坚持高比例的研发投入，每年将营收的4%-5%投入技术开发。其研发不仅是产品迭代，更是面向未来的前沿探索，包括：
攻克行业难题：电动车在低温环境下的热管理是行业挑战。制热能耗极高，几乎占整车能耗的40%-50%，在极寒环境下效果衰减严重。松芝建立了先进的风洞实验室和环境模拟舱，能够模拟从-40°c到60°c的各种极端气候条件，对空调系统的制冷、制热、除霜、除雾性能进行精准验证和优化。这套完整的测试能力，成为其对接国际顶级客户的技术敲门砖。
布局前瞻技术：针对欧洲市场日益严格的环保法规，松芝提前研发采用二氧化碳（r744）等新型环保制冷剂的热泵客车空调系统，为进入欧洲高端市场做好了技术储备。同时，也积极开发r290冷媒系统，在研发、实验室设备投入、供应链协同、生产工艺等全面布局。
通过一系列精准的并购，松芝快速补齐了短板，拓宽了赛道。收购本田旗下京滨的中国两个工厂，不仅获得了成熟产能，更深入理解了日系车企的精益化管理体系和品质要求；收购芬兰lumikko公司，则掌握了高端冷链技术，打开了商用冷链市场的大门。
同时，松芝深度合作国内外头部客户。在国内，我们也是比亚迪、上汽、奇瑞、长安、零跑、蔚来、江淮等主机厂的战略供应商；在海外，通过了北美行业优秀的主机厂的严苛培养，使我们在项目管理、质量体系和文化对接上经受住了极限压力测试，这套体系能力成为了其应对其他国际客户的宝贵资产。
有关出海的思考：远征路上的风浪与航术
华汽研究院：说到出海，松芝从2017年就已开始布局。在您看来，出海之路上的最大挑战是什么？
纪安康：出海绝非坦途，而是一场充满未知挑战的远征。松芝在实践中深刻认识到，机遇与风险并存，主要包括如下：
政治与政策的风险：美墨加协定（usmca）的关税规则、东南亚各国的本土化政策都处于动态变化中，政治因素的不可预测性为企业投资带来了巨大风险。
文化与管理的鸿沟：中国高效、灵活的管理模式在海外时常“水土不服”。例如，在墨西哥，当地员工的生活习惯和文化差异；在欧洲，严格的劳工法和工会力量要求完全不同的管理理念。如何实现“全球化思维，本地化运营”（think global, act local）是主要挑战之一。
供应链与esg的挑战：海外难以复制中国成熟且高效的供应链生态，本地化采购成本高。同时，国际巨头对esg（环境、社会和企业治理）有严苛要求，从碳足迹追踪到劳工权益保护，这些都是无法回避的“入场券”。
面对风浪，松芝形成了自己谨慎而务实的航术：
项目引领，滚动发展：不为建厂而建厂。根据项目需求决定投资节奏和规模，将风险控制在合理水平。
滚动发展，小步快跑：不追求短期内的宏大叙事，而是以一个成功项目为基点，稳扎稳打，逐步拓展周边市场和客户，学习日企的经营哲学做长期主义者，持续深耕渠道、理解文化、培育品牌、建立信任。
本地运营，融入共赢：大力推进人才本地化，尊重当地文化法规，将esg从成本项转变为价值投资，打造负责任的全球企业公民形象。
松芝方法论：三位一体的生存与发展哲学
华汽研究院：您如何总结松芝应对当前时代的整体战略？
纪安康：在国内市场，松芝始终秉持“淬炼场的定力”，坚守主流客户阵营。这不仅是为了维持必要的市场份额，更是为了保持团队始终处于高度备战状态，持续积累前沿的实战经验，并敏锐感知市场脉搏的跳动。可以说，国内市场已成为企业锤炼核心竞争力的高效“压力测试场”。
面对海外拓展，松芝采取“增长极的理性”策略，将谨慎与务实作为最高原则。出海被视为规避国内红海竞争、开辟健康增长新空间的战略选择。通过坚持“项目引领、滚动发展、小步快跑”的拓展模式，公司有效控制风险，稳步将出海战略从概念转化为实实在在的业绩支撑。
而在自身建设上，松芝不断“苦练内功，构筑护城河”。持续的高强度研发投入被视为穿越产业周期的根本保障，无论是风洞实验室的建立还是新型热泵系统的开发，都旨在构建行业一流的技术能力。同时，公司通过不断提升精益化管理水平实现降本增效，始终坚信：越是艰难的时刻，越是优秀企业打磨自我、脱颖而出的关键时机。
大浪淘沙，始见真金
中国汽车市场正处于极度“内卷”的时刻，但这恰恰是一场大规模、高强度的自然选择，淬炼出那些真正具备技术内核、卓越管理和全球战略视野的龙头企业。
供应链出海，正是这批优秀企业经过国内淬炼后的必然选择。这条路道阻且长，充满了未知的风浪与暗礁，但对于松芝股份而言，这仅仅只是开始。这场远征，考验的不仅是资金和技术，更是战略的智慧、管理的艺术和文化的包容性。
大浪淘沙，始见真金。当潮水退去，真正能够走向全球、成为世界巨头的，必然是那些尊重规律、坚守本质、以技术和价值驱动的企业。它们的远征，将重新定义中国制造在全球产业链中的位置。